Votre directeur financier est-il un rabat-joie de la transformation numérique?

Big Bang CEO Gabriel Tupula Official Member of Forbes Technology Council 2020

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L’année dernière, j’ai recommandé d’entreprendre un projet de transformation numérique avec une entreprise de services (qui pourrait véritablement effectuer le travail) et j’ai expliqué qu’un beau PowerPoint léché par une société de conseil en gestion n’est probablement pas la solution pour créer une valeur réelle et tangible.

Aujourd’hui, nous nous concentrons sur les types de dirigeants qui peuvent être les catalyseurs (plutôt que les obstacles) d’une véritable transformation numérique.

Pourquoi le « I » est plus important que le « T »

Les entreprises et ses travailleurs sont de plus en plus dépendants de leur technologie (T) (n’est-il pas temps de jeter un coup d’œil à votre iPhone?). Aujourd’hui, la technologie n’est plus un avantage concurrentiel. Il s’agit plutôt d’un minimum requis pour exploiter une entreprise et elle fait maintenant partie des dépenses d’entretien général d’une organisation. Avec l’effervescence du nuage informatique, le T ne crée plus d’avantages concurrentiels puisque toutes les entreprises s’attendent désormais à avoir l’information au bout des doigts.

L’information (I) devient de plus en plus importante pour les organisations puisque son rôle est d’interrelier tous les départements et de simplifier la communication avec les parties prenantes extérieures.

Alors que votre entreprise évolue, vous devriez songer à inclure la personne garante de l’information à la table de direction afin de maximiser les avantages de la technologie au sein des services et entre les départements. Plus les départements communiquent en temps réel, plus les acteurs individuels peuvent contribuer à la croissance de l’entreprise en se concentrant sur les activités qui ajoutent une réelle valeur.

Au cours de la dernière décennie, toute une panoplie de solutions infonuagiques pour le marché des entreprises de moyenne envergure a vu le jour. Il suffit de choisir les informations dont vous avez besoin pour concevoir une solution adaptée qui exploite les différents systèmes essentiels aux particularités de votre organisation.

Le directeur financier vs le directeur de la technologie

Explorons maintenant les caractéristiques générales de deux membres de la haute direction. Ces particularités ne sont pas coulées dans le béton. Il est possible qu’un directeur financier réfléchisse comme un directeur de la technologie ou qu’un directeur de l’exploitation soit orienté vers la technologie. Il faut donc considérer ce qui suit comme une généralisation et non pas une critique du caractère des personnes.

Le rôle du directeur financier est demeuré pratiquement inchangé depuis les 30 dernières années. Les directeurs financiers sont de véritables piliers dans toutes les entreprises. On compte sur ces personnes pour maintenir les flux de trésorerie, effectuer les planifications financières critiques, gérer les risques financiers de l’entreprise, etc. Les modèles et les ratios financiers utilisés restent largement inchangés. Le bilan et le compte de résultat n’ont pas changé au cours du dernier siècle. En vérité, le problème ne se trouve pas là. Ce qui pose problème, cependant, c’est l’état d’esprit qui accompagne le maintien du statu quo pendant si longtemps. Les directeurs financiers estiment généralement qu’un investissement en technologie représente une dépense pour l’entreprise.

Les directeurs de la technologie, quant à eux, sont mandatés de diriger les services technologiques et d’ingénierie en tirant parti de la technologie pour améliorer l’offre de l’entreprise tout en rationalisant les processus d’affaires. Cette désignation de fonction est nouvelle. Les défis sont nouveaux et les méthodes proposées pour les relever sont également nouvelles… et en constante évolution. Il faut faire valoir que tout investissement technologique au sein de l’entreprise doit être considéré comme un actif qui doit être amorti dans le temps, tout comme les brevets, les marques de commerce et les droits d’auteur.

La seule constante dans le domaine de la technologie : il y a du changement et il y en aura toujours. Il est facile de comprendre que si l’on confie la tâche d’effectuer du changement à la personne qui en a vécu le moins, les choses risquent de ne pas changer.

Le catalyseur de croissance

J’ai voulu écrire ce billet parce que j’ai remarqué, au cours des derniers mois, que de nombreuses entreprises éprouvant des problèmes avec leurs projets de transformation numérique dépendent des mauvais décideurs (peut-être que les décideurs plus importants étaient simplement « trop occupés »).

Le véritable enjeu se résume à l’idée que la technologie est une dépense, et non pas un actif. Si ces entreprises traitaient la technologie comme un actif, elles y prêteraient l’attention nécessaire et investiraient dans le développement de cet actif pour façonner l’avenir de leurs organisations. Malheureusement, lorsque les entreprises ne réussissent pas, cela découle souvent de l’état d’esprit statique du directeur financier qui a été mandaté pour aider l’entreprise à se développer.

Lorsque vous demandez à votre directeur financier d’être le catalyseur de votre croissance organisationnelle, c’est comme si vous demandiez à votre médecin de vous recommander des cristaux pour traiter vos allergies. Ça peut marcher, mais le résultat risque d’être décevant. Le raisonnement semble assez logique, mais je continue de rencontrer des propriétaires d’entreprises qui réclament de leur directeur financier toute la rigidité cérébrale d’un directeur financier et toute l’audace d’un véritable directeur technique enclin à prendre des risques et à investir dans l’avenir de l’organisation.

Mon conseil : engagez votre directeur de la technologie avant votre directeur financier pour que votre organisation puisse profiter de votre investissement en transformation numérique ou, du moins, assurez-vous que le responsable des TI soit présent à la table des grands (et non pas relégué à la table des enfants). Si vous décidez d’engager un directeur de l’exploitation plutôt qu’un directeur de la technologie, assurez-vous que la personne démontre du discernement et du pragmatisme quant à la technologie.

En d’autres mots, vous devez vous assurer que le PDG comprenne bien les rôles et les responsabilités du directeur financier et du directeur de la technologie (et de leurs interdépendances) et qu’il ait conscience que la technologie est un investissement d’actif et non pas une dépense.

Prenez maintenant l’engagement d’investir dans votre avenir : l’information!

 

Consultez l’article Forbes ici (en anglais seulement)..

Gabriel Tupula

President

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